在中国企业海外并购走入新常态的配景[pèi jǐng]下,海尔以54亿美元并购GE家电营业,不再像之前那样激发国人躁动。海尔公司也不乏海外并购的经验,这里从关于GE的一些故事,谈谈海尔并购美国GE家电营业的企业文明融合问题。

　　作为韦尔奇“候选传人之一”,但又竞选失利的鲍勃·纳德利,受家得宝公司邀请任CEO,尽管6年间率领家得宝的平均年增加率跨越11%,但他最初照样黯然脱离家得宝公司。业界以为这是纳德利试图用美国GE公司企业文明革新家得宝公司的失败。

　　另外一名异样失利的“候选传人”吉姆·麦克纳尼,成为美国3M公司首位外来CEO,并交出一份不错的财政[cái zhèng]报表,但吉姆·麦克纳尼从美国GE公司带来“六西格玛”被以为破损了3M公司研发立异的企业文明,2005年接替吉姆·麦克纳尼的乔治·巴克利,很快就决议将“六西格玛”从研发部门松绑。

　　有报道说,“海尔和通用电气家电营业在品牌、市场、产物[chǎn wù]立异、供应链和质量治理领域高度互补”,然则,从韦尔奇的两个“传人”这些年的阅历来看,美国GE公司的企业文明是否能同海尔公司融合,是海尔并购美国GE家电成败的症结。

　　当然,把美国GE家电营业今朝员工的观念和情况气氛,简单地称为美国GE企业文明,似乎不太合适,GE家电营业被剥离,也许恰恰有不相符GE公司文明的要素。

　　韦尔奇最终选定的接班人伊梅尔特许多做法外表上似乎是赓续[gēng xù]否认韦尔奇。例如韦尔奇任期内,通用电气的市值从最初的130亿美元曾上升到最高时的5600亿美元,个中“金融杠杆”施展了伟大作用。但伊梅尔特在上任的第四天,美国就遭受了“9·11”袭击;几年后美国又迸发了次贷危机,伊梅尔特似乎采用[cǎi yòng]了与韦尔奇相反的做法——赓续[gēng xù]做“金融减法”!2007年伊梅尔特把塑料营业以116亿美元出售给沙特阿拉伯根底工作公司,而塑料公司是韦尔奇生长的终点,也是韦尔奇胜利革新传统GE文明的终点。

　　那末我们该若何理解美国GE公司的企业文明?

　　笔者以为,上述故事,更能表现韦尔奇和伊梅尔特外表分歧[fēn qí]行为背后的配合价值观。韦尔奇其时之所以“不惜冒犯浩瀚员工”,把中心空调营业部门出售给其时市场占优势的特灵公司,是因为“空调部门没法做到本人掌握命运”,因为如韦尔奇所说“客户把分销商安装中涌现的问题,把本人对分销商效劳的不满,都一股脑地记到了GE帐上。我们经常遭到客户的投诉,而现实上问题跟我们没关系,我们被本人没法掌握的要素给限制了。”

　　韦尔奇在出售中心空调营业部门一个月之后,打电话给转到特灵公司的原GE公司空调营业部的总司理斯坦·戈尔斯基。斯坦的一番回覆,也许对海尔并购GE公司家电营业有启示。他说:“我喜好这儿,每次我晚上起来到公司上班,看到老板一成天都在斟酌空调的问题。他喜好空调,他以为空调了不起。”斯坦接上去说“你不喜好空调,我晓得。杰克,此刻我们都是赢家,我们都能体味到这一点。”

　　异样事理,伊梅尔特以为,金融效劳占公司总收入的比例已从1990年的20%上升到2001年的50%,这其实不是坏事,而是GE公司“已涌现了却构问题”的一种施展阐发!从这一点上,韦尔奇和伊梅尔特是一致的,正如韦尔奇剥离犹他国际时提到以上相似的原因:“我的运营理念是要让每一个人都能感觉到本人的进献,这类进献看得见,摸得着,还能数得清,而犹他国际的盈利状态升沉不定,严重侵扰了我的理念。”

　　可以看出,他们配合的动身点是,在GE的机制和气氛下,员工就会自动“爱”上本人的工作,或许被动上转变观念而“爱”上本人的工作。而韦尔奇“直觉”洞察到本人另外“两个传人”鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼没有掌握这个精髓,所以韦尔奇选择伊梅尔特接过本人的衣钵。

　　从这些小故事来看,海尔并购美国GE家电营业确其实企业文明融合方面有必然优势。伊梅尔特曾说:“现实上互联网要想施展作用独一的前途就是开放的生态系统和开放的生态链,与方方面面的协作同伴、企业、客户一路来协作。我们异常愿意自我推翻,推出新的营业模式,假如我们不进行自我推翻就会被别人推翻。”而海尔公司很早甚至“矫枉过正”地提出“不触网,就死亡”,为此,从家电领域延伸,但又没有偏离制作优势,海尔在赓续[gēng xù]完善更具有活气的“人人创客”企业气氛。

　　当然,从优势酿成[niàng chéng]利润,异样考验海尔公司的执行力。