张瑞敏如何挑战管理界哥德巴赫猜想
2015年5月13日,哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔(DennisCampbell)在哈佛大学的“高绩效组织与文明设计”教室上为来自全球的70位司理人进行了题为《海尔:与用户零距离》的案例讲授。整个案例分三部门讲述了海尔天樽空调小微主雷永锋从一个工程师生长为创客的故事。这也是创客演进的三个阶段,从自立运营体到利益配合体,再到今天的创客小微。其实质[shí zhì]不变,都是自立治理的自组织。
这是海尔的立异理论第二次登上哈佛大学的教室。第一次要追溯到1998年,其时案例是《海尔文明激活休克鱼》,是以案例,1998年,海尔团体董事局主席、首席执行官张瑞敏登上哈佛讲坛,与学子们交流。这也是中国企业家首次登上哈佛讲坛。两个案例内容和索求领域异样都是关注了人的要素,但解决方法却有实质[shí zhì]的分歧[fēn qí],《海尔文明激活休克鱼》剖析了海尔是若何把胜利的治理模式和企业文明输出落后企业并使之起死复生的,而《海尔:与用户零距离》则讲述了海尔若何在互联网时期打破本人固有的管控型组织,把关闭的企业变为开放的生态系统,让每小我都可以在为用户发明超值的进程中完成本人的价值。
早在1923年,艾尔弗雷德·斯隆刚刚成为通用汽车的总裁。通用汽车其时有多个汽车品牌,好比[hǎo bǐ]别克、雪弗兰等。斯隆说,你们都要自立运营,去寻觅你们本人的市场,然则公司还需求一些高层人员来保证整个公司的管控。这反映了斯隆的治理哲学,即分权式运营,集中式管控。这个模式胜利了许多年,然则慢慢的,中心管控的权利越来越大,权要气息越来越浓,给运营者的分权越来越少,自然地,团队中企业家肉体也就越来越瘠薄。
这是罗伯特·卡普兰教授(平衡计分卡的发明者)2014年来海尔与张瑞敏交流时讲的一段历史,这段历史记载在斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》中。卡普兰说,从斯隆创立分权原则以来,差不多一百年曩昔了,我们还在关注这个问题,若何既能给上面分权又同时保持整个企业的协同。
这个百年难题又被后来的治理理论者比方[bǐ fāng]为大企业病,一种不治之症,放眼全球,鲜有后天免疫者。卡普兰教授试图从海尔的索求中寻觅新的解决之道。
2014岁首年月春的时刻,卡普兰教授一行到海尔调研。同业的还有沃顿商学院资深教授马歇尔·梅耶(MarshallW.Meyer)、哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔。马歇尔教授连续关注研讨海尔的商业模式转型、组织变更[biàn gēng]和治理立异长达十五年之久,说他是“海尔通”毫不夸大。丹尼斯教授虽然是第一次到海尔,但他早就和海尔的模式研讨部门有联络和沟通,并进行了初步研讨。丹尼斯在哈佛商学院教授MBA?课“财政[cái zhèng]报表与掌握”,是该领域的领武士物。他关注海尔索求理论的角度也是分权。丹尼斯和卡普兰的另外一位同事潘夏琳(LynnSPaine)是《海尔文明激活休克鱼》的作者,她此刻的身份是哈佛商学院的高等副院长,自从十几年前亲自到海尔调研做了首个案例后,潘夏琳一直关注着海尔的商业模式变更[biàn gēng]进程,丹尼斯研讨海尔创客案例的最初构想也恰是来自潘夏琳的推举和引见。
经由过程对海尔模式和自立运营体立异理论的调研,潘夏琳对本人的研讨偏向也有了新的判别:“假如抛开传统意义上的研讨体式格局,海尔的自立运营体的发现立异不只仅是组织内部变更[biàn gēng],而是激起人员的自立潜能,对目的、对市场、对业绩担任,在我看来,强调自立运营体就是一种组织自立治理的方式,为这个‘老问题’提供新的研讨视角。”
“科斯错得一塌懵懂”,张五常之所以这么说是因为科斯假定生意业务成本为零,但生意业务成本永远不会是零。尽管如斯,科斯的生意业务成本理论永远是伟大的,假定生意业务成本大幅下降,企业的界限[jiè xiàn]就可以大幅减小,就是把更多的空间留给市场。就像海尔一样,从里面看,它仍是一个大企业,但深化内中视察,它内部的无数契约实质上是每个拥有决议计划权、分配权和用人权的小微和用户的契约。小微可以小到一小我。每一个人和用户的契约就是人单合一的最直观说明。
卡普兰在海尔调研后得出一个结论,海尔的小微组织和通用的分权有很大的分歧[fēn qí],区分在于海尔用开放平台庖代了通用的中心管控。原来线性的本能机能流程酿成[niàng chéng]了非线性的并联平台。张瑞敏将互联网的影响归纳综合为去两化——去中心化和去中介化,假如说有中心,那末中心只有一个,就是用户。在海尔平台上,各节点的契约外表上是内部契约,实质上都是与用户的契约。
借助于互联网的海尔开放平台,一方面让用户介入[jiè rù]到全流程体验中,另外一方面,也让一流的社会资本可以直接与内部小微对接。曩昔企业内部评价资本的成本和竞争力,此刻是用户直接评价。
斯隆第一个在大企业中提出分权原则,并影响和带动了一多量美国企业的成长。张瑞敏是又一个向大企业转型提议应战的企业家,在浩瀚东方治理学者的眼中,张瑞敏试图将亲手打造的航空母舰拆成无数小舰队的设法主意和理论是勇敢而猖狂的。加里·哈默没有见到先例,凯文·凯利的“失控”理论也历来没有在大企业中理论过。但他们都认可张瑞敏在海尔的索求偏向,因为,这个时期的洪流宣告了传统组织的死亡。
张瑞敏对这一现象的归纳综合是“没有胜利的企业,只有时期的企业”,他甚至以为,企业没有胜利一说,假如说胜利,只不外[bù wài]是踏准了时期的节奏。
大企业的立异,好比在地面中给飞机改换策动机,异常风险。潘夏琳称,“海尔的索求必然是一个漫长、艰苦而幽美的历程。今朝,还没有哪一个新兴市场国家的企业真正走到世界商业模式立异与治理理论索求的前列,张瑞敏正在率领着海尔逐渐接近谁人既荣耀、又将蒙受各类压力与应战的位置。”
美国密歇根大学罗斯商学院商业治理学教授詹姆斯·沃尔什以为,海尔从制作型企业向互联网时期的效劳型企业的转型是不成思议的,特殊是在本人已经异常胜利的情形下进行如斯推翻性的变更[biàn gēng]。这次要归功于张瑞敏超前的战略思虑:即从打造企业内部静态的单一能力,到构建内部静态变化的企业生态系统,成为具有静态竞争能力的平台型企业。
张瑞敏不止一次地下强调,海尔还在索求的路上,难言胜利。假如胜利了,也应是互联网时期的胜利。
