企业界之所以关注董明珠与雷军的赌局，并非关注谁输谁赢，而是输赢背后的道理。

    格力代表了传统厂商理念，这不是制造与营销的差异。格力是有营销的，但那种营销观念不符合未来。传统上的营销，企业是高高在上的，其与顾客的关系是单边单向的，是管理与被管理、传播与被传播、影响与被影响的关系。

    企业通过少量的单向行动——市场调研——来猜测或管理顾客的需求，通过大量的单向行动——广告和促销——来影响顾客的认知。这符合过去的社会价值观。80前的消费者，从小接受的教育就是，社会是被统治或管理的。我们是被管理者，尊重权威或制度的强制性，接受自上而下的信息。

    现在的社会改变了，强调的不是管理，而是治理。一字之差，却有天壤之别。在治理的方式下，权威的主体不是单一的上级，而是多元的，包括政府、社会、机构、自发组织和个体；权威的性质偏向协调性，以及共识的强制性，无共识则无强制性；权威运行的向度是平行的、互动的，通过合作、协商以及建立伙伴关系等方式，来确立共同目标，从而形成共识。

    80后的消费者秉持这种观念，他们是反权威的。而随着社会的不断进步，所有消费者都会是这种理念。他们需要被尊重，有参与的权力，被作为合作伙伴，而不是一个被动的接受者。

    我说董女士必输赌局，指的是这种理念的落后，而不是无谓的制造或营销之争。

    在当今的时代，大企业完全可以成为产业价值链的组织者，甚至可以在全球建立供应链，乃至研发体系。安踏的鞋里有美国的技术，奇瑞QQ来自法拉利的技术和工厂，迈瑞的研发在德国西门子研发基地的对面，华为的基础研究在美国硅谷。这些都毫无问题。

    这一点上，雷军先生讲的很清楚，企业不必须有自己的工厂，可以和全球最好的工厂合作；也不必须有自己的基础研究，可以和全球最好的实验室合作。但企业必须有的，是与顾客的互动关系——一体化合作关系，而不是产品供求关系。这同样是另一个深刻问题。

    先简单讲一下关键点：

    第一，企业必须做一点与销售无关的事情，来深化与顾客之间的关系。这些事情不是围绕着售前、售中和售后的惯常之事，而是围绕着顾客生活方式和价值观的很单纯的让顾客感到尊重和幸福的事情。更多一些真诚，再少一些功利，是下一代企业的成功根本。

    第二，企业必须和顾客建立平等的多边互动关系。要忘记自己是品牌，要走下神坛，回到消费者生活中去，把自己变成他们的一员。而且不仅是自己与顾客互动，更要有顾客之间的互动，并在这个过程中完成价值的共同创造。

    这是格力还没学会的，而且是董女士还没意识到的。但这是小米正在做的。所以我才说，马云先生有点狡猾，误导董女士加盟阿里就能走向未来。成功的法则虽不复杂，但也不可能如此简单。

    我说小米必赢，仅是指赌局而言，并非一定是小米直接打败格力。但我依然认为，小米非常可能借助于并购进入空调行业，而不是豆浆机等小东西。产业领域有一个基本法则：只有大市场才能孵化大企业。小米志向高远，绝不会进入米兔或豆浆机等领域大动干戈，那只是与顾客互动的小伎俩。此谓“将军赶路不逮小兔”。

    但空调领域是个大市场，而且蕴含变局。其一，功能复合化。不再是单一的制冷制热设备，而是提供温度适宜的清洁空气环境的设备。其二，智能化。不再是人机对立，而是以人为中心的智能化。其三，模式服务化。这是几乎所有领域都会出现的趋势。消费者需要的不是设备，而是某种结果；需要的不是空调，而是特定的环境。具体而言，空调可能不再是产品，而是服务的一个组成部分。

    当然，这种趋势不是一天就会变成现实。但企业千万不要低估变局的力量。一旦变化过了拐点，在趋势面前，优势就会变成劣势。柯达、戴尔、诺基亚都是死在对变局的保守和漠视上。

    我希望格力能做出改变。从内心讲，我希望自己赌输，我更希望看到格力与小米的共同成长。那将代表中国企业的整体崛起！但这种难度是超乎想象的。

    不是柯达、戴尔或诺基亚不够聪明，他们甚至比我们更聪明。但改变一个组织的惯性是无比艰难的。常言道，一个人的习惯是习惯，一群人的习惯是习惯势力。一个组织能做出彻底变革殊为不易。所以，我们很少看到企业“能革自己的命”，而常常是“被别人革命”。

    其实，领先者如果有勇气和能力自我革命，后来者通常很少有机会能颠覆格局。因为，领先者通常有强大的先发优势和资源。也正因此，我看好海尔的革命。格力要把小米作为榜样来学习和超越，而不要作为敌对者。至少从短期看，格力终结者不会是小米，更可能是海尔。当然，小米终结者不会是格力，有可能是华为。

    上文我曾讲过，空调领域的三驾马车是格力、美的和海尔。接下来将是三家一较雌雄的时代。而在其中，我最看好海尔。我一直期望海尔成为像三星[微博]那样的企业，也因此一直憎恨它的故步自封。但让我们欣喜的是，海尔在进行发自内心的变革。它终于能放低身价，研究并学习小米的长处，尤其是于顾客的互动上。

    张瑞敏先生说，海尔要从“创造顾客”转向“交互用户”：一是创造互联网社区，让用户自愿来交互；二是推动用户之间的自动交互；三是海尔从交互中寻找自我增值的机会。这种认知，比起董女士来，是楼底与楼顶的差距。当然，海尔能否做到，还需要实践。但至少我们能看到一个老牌企业的变革意识。

    而在这背后的是，海尔全面转向平台战略。当然，从组织架构和资源配置来来观察，海尔对平台战略的认知还有欠缺。但这种转变的力量已经开始展现，并将越来越有威力。这是格力需要深刻思考的，而不是过度关注阿里公司与海尔公司的合作。

    阿里与海尔的合作此前被坊间热议，我一直认为，这种合作并不是海尔的核心战略，只是阿里的核心战略(这已然是路人皆知的)。阿里想围绕淘宝和天猫平台发展一体化，先做支付宝、再做物流。而海尔的物流体系大概是国内仅次于邮政的，每天9万辆车奔跑在从城市到乡村的路上，这是阿里的菜鸟网络所欠缺的。而对于海尔，可能更多出于资源共享的考虑。受自身经营规模的局限，庞大物流能力没有得到充分利用，接受阿里投资，等于同时接受了淘宝与天猫的订单。从两方面来看，这种合作都是顺理成章，一拍即合的。

    海尔真正要做的是平台，不是淘宝这种交易平台，而是用户的交互平台。通过与顾客的深度融合来把握价值点，然后在全球范围内(也包括海尔内部)组织资源来响应它。海尔的重心已经从制造或研发，转向了用户交互。是用户交互，而不是电商。这也是小米正在做的事情。如果格力不能认识到这一点，并积极转变，未来在空调领域将被海尔以及可能进入的小米全面赶超。

    互联网真正改变的不是交易或物流方式，而是人的生活方式，是不同主体之间的交互方式。认识不到这一点，传统上越有优势的企业，越有可能面临灭顶之灾。