有人称,黄光裕一案将成为中国民营企业一本繁重[fán zhòng]的教科书。

　　黄光裕一案终究教会了中国民营企业家什么?

　　用人之途径在何方?

　　“家族企业里,家里人都是皇亲国戚,高高在上,谁都不能管,我的企业不存在这个问题,我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来治理。”黄光裕曾表现[biǎo xiàn]。

　　但从现实情形来看,最能赢得黄光裕青睐的照样他的“皇亲国戚”们。在黄光裕的运营中,黄母治理着国美投资公司,妻子杜鹃曾担任香港国美的工作,在2010年8月4日黄光裕给国美董事会的发函中,甚至提议要让二妹黄虹燕出任执董。比拟创维的黄宏生,黄光裕崇尚小我威望的掌控作风,不及黄宏生的“勇于撒手”——将家族高管从创维全体清洗出局。

　　曾有专家指出,企业是一种盈利性的经济组织,在企业中人的作用不成估量。作为企业家,若何用人就成了一门艺术。企业家用“本人人”会更宁神,这是人之常情。但在企业的成长中,“本人人”往往会拥有各式各样的特权,给企业的运营带来没必要要的费事。

　　就此问题,北大纵横战略投资中心合伙人代维昭向记者说道:“从中国的现状来看,整体照样秉持用亲不讳的原则,但较之于东方的治理理论来看这一点却是大相径庭的,他们以为这样的用人机制会对其别人形成不良影响,易形成帮派小整体,对企业的成长晦气。但这个问题其实不是绝对的,不能简单判别孰是孰非的。作为企业家而言,应该经由过程运用健全、规范的机制来掌控企业。”

　　这不由让人想起被日本成为“运营之神”的松下电器的开创人松下幸之助师长教师的70%原则。个中有一条即为70%原则受权,即放70%,管30%。松下以为,过火干预往往会招致相反的结果,要宽容到70%的水平。但当与总体偏向偏离时,企业家就该实时纠正,否则就是一种极不担任任的施展阐发。

　　关于企业家的用人之道,记者电话采访了宁靖洋建设团体董事局主席严介和师长教师,他向记者表现[biǎo xiàn]:“企业家用人之道就是要不拘一格。关于上司的受权也要因人而异,有能力的人就可以多放一些,能力差一些的就要少放一点权。”

　　有相关人士向记者表现[biǎo xiàn]:“在企业的成长中,都邑阅历大巨细小的毛病与失败,像IBM,像联想。阅历挫折不打紧,打紧的是阅历挫折后,企业家若何率领企业、率领员工从新站起来,这才是企业家应该斟酌的。”

　　当企业家起头运作资本

　　从2001年起,黄光裕一直醉心于资本运作,36.5亿元低价收购大中电器;消费6.7亿元现金竞购三联商社19.7%的股权;经由过程旗下滪泰投资收购中关村15%的股权……黄光裕仅在2003年至2008年短短五年内,就三次染指胡润“中国富豪榜”首富,并在2008年福布斯中国富豪榜中位居第二,仅次于饲料及铝业富翁刘永行。

　　2008岁尾,胡润出台“中国企业套现富豪榜”,黄光裕以135亿港元成为国际企业家套现第一人。当被问到“你是实干家照样资本高手”时,黄光裕的选择是后者。