百思买这一次是真的彻底加入了。

　　2014年12月4日,百思买宣告将出售旗下五星电器营业给佳源团体,这也就意味着,除全球采购团队之外,百思买所有零售营业将加入中国市场。

　　“信任此刻是把五星电器营业转交给当地[dāng dì]团队的合当令间。由深谙中国市场并全力专注于中国市场的当地[dāng dì]团队来治理和运营五星电器,将更有利于五星电器的未来成长。”百思买全球执行副总裁KeithNelsen表现[biǎo xiàn]。

　　不外[bù wài],这样的反思似乎来得晚了一些。遥想昔时,百思买以并购五星电器的体式格局曲线进入中国市场,从最初自立品牌与五星电器同时成长的“双品牌战略”到2011年后关闭自立品牌门店全力成长五星电器,再到抛售五星电器完全撤离中国市场,百思买在中国的成长一直颇多周折。

　　事实上,百思买进入中国恰是中国经济高速增加,零售业蓬勃成长的黄金时期。也恰是在这个时期,国美、苏宁等家电连锁由区域巨子成长为全国型大鳄。

　　作为全球领先的家电连锁模式,百思买为什么涓滴没能分享到伟大的中国消费潜力带来的盈余,反而铩羽而归呢?

　　胜利模式水土难服

　　百思买在中国市场的溃败在2011年就已埋下伏笔。

　　昔时2月22日,百思买宣告,关闭在中国际地的9家门店,同时关闭其在上海的中国零售总部,将其在中国际地的运营营业整合到全资子公司江苏五星电器中。

　　此时,百思买进入中国已有五年时间,时代一直以“双品牌模式”进行运作,即百思买自立品牌在上海成长,而并购的五星电器则在以南京为总部的江苏及周边地域扩张。

　　关闭中国门店也意味着,百思买所沿用的美国家电运营模式其实不合适中国市场。

　　百思买的运作路径是以消费者为中心,经由过程现金买断的体式格局购置家电厂商的产物[chǎn wù],取得卖场的主导权,并承担商品的折旧损失,门店促销由百思买员工承担,经由过程规模采购和购销差价赚取利润——这类“买断运营”“现款现货”曾被视为最合理的商业模式。

　　但在其时的中国市场,这类模式的价值并没能释放出来。与之相反,国美、苏宁这类依附房钱收入的“二房主模式”反而更相符其时的市场:对价钱更为敏感的消费者要末习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产物[chǎn wù],要末去国美、苏宁这些竞争对手那里比价,而在以低价为卖点的电子商城涌现后,敏锐的中国买家们更倾向于把百思买作为免费的什物体验区。

　　连百思买原亚太区担任人唐思杰在接受媒体采访时也认可,百思买照搬美国模式的门店并未获得消费者的认同,“他们照样偏心旧的运营系统。”

　　耐人寻味的是,在百思买废弃苦守旧模式的今日,其提出的理念与当下的零售业情况或许才更为婚配。家电连锁阅历了昔时的野蛮增加之落后入了精耕细作的时期,在这样的情形下,百思买模式更容易胜出。

　　一个颇能说明问题的案例就是五星电器2014年“BIGBLUE”的革新方案。其焦点就是以消费者为中心,增强门店体验,加大自营商品比例,革新之后门店业绩提升近30%。

　　“五星电器的门店革新理念跟之前百思买的理念是一致的,模式上也是向百思买的模式挨近。”一位五星电器内部员工告知《中国运营报》记者,革新的胜利也说清楚明了百思买模式此刻是相符消费者需求的。

　　“此刻国美电器也在深耕门店,提升门店竞争力。在行业竞争日益剧烈,消费者购物习惯趋于感性之后,实体零售商都在向零售实质[shí zhì]回归,而这也恰是百思买模式所提倡[tí chàng]的。”一位接近百思买的人士告知本报记者,“所以说,来得早不如来得巧,百思买水土不服更多是时机不成熟。”

　　事实上,百思买并非个案。Tesco、百安居、老佛爷百货等在华外资零售企业遇到异样的问题:在海外市场证实有用的模式却玩不转中国市场。或许正如一位企业家所言,“关于好的模式,跟进太晚就没无机会。领先太多则容易成为"先烈",领先一步刚刚好。”然而,这个恰到利益的节奏却没有那末容易掌握。

　　踩错节奏的百思买,更是投入重金,这也招致其在后续的运营调整中积重难返。

　　“百思买刚进入中国时决心满满。从开店到人员设置装备摆设再到办公室装修,设置装备摆设都长短常高规范的,最终招致其成本掌握没做好。这一点,沃尔玛、家乐福等外资超市做得就比力好。”上述人士表现[biǎo xiàn]。

　　纠结“双品牌运作”

　　错过时机的百思买,也短少随机应变的灵巧。

　　上述接近百思买的人士表现[biǎo xiàn],百思买高层已经将中国市场比作一个梨:自立品牌是梨子的上半部门,主打中高端市场;五星电器主打平民化市场,是梨子的下半部门。但事实上,因为两家企业没有进行很好的整合,在营业层面也没无形成合力。最终各行其是,“双品牌战略”也使得百思买总部没法将力气集中在一个拳头长进行市场发力。

　　从2006~2011年,百思买在中国开出9家自有品牌门店。与此同时,作为百思买双品牌运作的另外一只“臂膀”,五星电器并没有跟着百思买的投资而减速扩张。

　　从中国连锁运营协会宣布的数据来看,2006年百思买宣告并购以来,五星电器门店数增幅逐年下滑,2006、2007、2008三年门店数增幅分离为19%、9%、2.2%,2009年,五星电器增幅为0,而其次要的竞争对手国美、苏宁在这几年的平均增幅在30%以上。

　　“百思买并购以来,五星电器的开店速度放缓了而不是加速了。”家电专家刘步尘以为,规模效应关于家电卖场至关主要,百思买在这几年中错过了很好的成长时机。

　　“双品牌战略”的纠结并没有跟着自有品牌的加入而了结,反而愈演愈烈。

　　“2012年当前,百思买对五星电器的立场是"管制大于扶持"。百思买在投入和撑持的力度甚至不如早年。最显著的施展阐发就是在信息系统上的投入。零售业的信息系统要赓续[gēng xù]进级革新以应对新营业的需求。一种体式格局就是从新上更进步前辈的好比[hǎo bǐ]SAP这样的系统,另外一种则是在原有的系统上面打补钉。而百思买则选择了后者。”有知情人士表现[biǎo xiàn],“另外,五星电器要做一些调整或许需求在预算之外投入的资金,则只能在完成百思买定下的业绩指标后,从盈余的部门资金里面抽取。”

　　这似乎也正折射了百思买对中国市场的兴致已淡漠,“回想百思买中国历程大致可分为这样几个阶段:2006~2009年,刚刚进入中国,对中国市场决心实足;2010~2011年,水土不服,在关店中纠结、挣扎;2012年当前,对中国市场已失去兴致,张望中前行。”上述人士告知本报记者。

　　战略保守

　　假如把加入中国市场看做“勇士断腕”,那末此举可以解决百思买所面临的全球市场的困窘吗?

　　从全球角度,百思买也是处于膨胀战线的形态。在关闭中国9家门店的同时,百思买关闭了土耳其的两家门店;2011岁尾,百思买撤出英国市场;2013年,百思买在一则声明中称公司将出售其在欧洲合伙企业中所持的50%股份给协作同伴卡冯-维尔豪斯团体,后者是欧洲最大的挪动电话零售商,百思买公司2008年与之配合创立百思买欧洲公司,在欧洲8个国家设立了门店。而在美国本土,遭到亚马逊、沃尔玛和一些新兴渠道的冲击,百思买的市场份额进一步被蚕食。

　　“百思买发源于美国中西部的明尼苏达州,具有美资企业的保守和谨严的基因。”中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对记者表现[biǎo xiàn],“战略上的保守使得它失去了许多机遇。”

　　百思买的保守也招致了立异不足。“2004年我曾接见过百思买总部,客观来说,其时它的门店设计、陈列和运营水平都是不错的。不外[bù wài],从古代零售业的理念和门店陈列来说,百思买缺少趣味性和联系关系发卖。具体来说,百思买会将统一尺寸的电视依照[yī zhào]分歧[fēn qí]品牌陈列在一路,利便客户比较选择,这在其时是不错的方法[fāng fǎ]。但此刻来说,百思买更应该表现一种趣味和联系关系的陈列体式格局。让消费者有更多时间留在门店里,而不是买完器械就走。”家电业专家王二水表现[biǎo xiàn]。

　　另外,从商品数目来说,百思买也逐渐裸露[luǒ lù]出单一化的缺陷。“百思买大卖场的SKU(库存量单元)一般是几万种,然则在日本,一些家电卖场的SKU到达了20万种。”王二水说,“许多零售商都在进行立异,好比[hǎo bǐ]苏宁的门店起头测验考试引进化装品和美食,添加产物[chǎn wù]的联系关系度。而百思买却没有若干改良。”